De cómo convertirse en un gurú gerencial

Creo que ya es el momento de que nuestro país cuente con su primer gurú mundial en materia de gerencia y consultorías de negocios. Con gusto postularía mi nombre a fin de concretar tan noble e impostergable tarea, sino fuese por mi genética incapacidad para ocuparme de actividades profesionales que reporten beneficios económicos e incrementen el prestigio personal.
Sin embargo, no resulta descabellado pensar que aquel que deslució en sus días de jugador pueda brillar hoy como encargado de la dirección técnica. Y es que debo confesar que, de resultas de mis muchas horas como lector de literatura gerencial, he logrado identificar una suerte de recetario infalible para la elaboración de bestsellers de alcance global.
En primer lugar, el aspirante a gurú debe escoger un núcleo (mono) temático que a pesar de obvio no deje de parecer escandaloso. Un ejemplo de este principio queda cabalmente representado en la siguiente tesis estratégica: los gerentes no pueden vivir con la mamá (¿o que usted se imagina a la madre de Bill Gates advirtiéndole que no se marche para la oficina sin antes arreglar la cama?).
Una vez seleccionado el foco estratégico del éxito de ventas, es imperativo acometer la realización de una matriz multifactorial, la cual nos brindará la excusa ideal para anexar a nuestro documento como veinte flujogramas, treinta gráficos y cuarenta tablas comparativas (¡todo sea por aumentar el espesor del librete!). Para ello definimos dos ejes de análisis, los cuales deberán ser cruzados por obtener así los denominados cuadrantes tipológicos (¿tipo qué? Tipológicos. ¡Chanfle Chapulín!).
En nuestro ejemplo, el primer eje sería “vivir con la madre/vivir aparte” y el segundo “gerente/subordinad0”. Los cuadrantes tipológicos arrojarían las siguientes categorías: el líder autorrealizado (gerente con pleno dominio de su vida, que vive solo o con su nueva familia), el líder edípico (gerente que no ha logrado romper el vínculo materno-filial, y por lo tanto no ha superado sus referentes de autoridad), el líder emergente (subordinado que con esfuerzo económico ha conseguido rentar su propio techo) y el pelabola (subordinado que proactivamente le ha tocado dormir en casa de su madre, ya que la otra opción es un banquito de plaza).
Concluida la matriz, el pichón de gurú deberá apropiarse de una figura geométrica. El famoso profesor de Harvard Michael Porter tomó, en su debida oportunidad, un rombo de lo más sencillo, para después rebautizarlo bajo el pomposo rótulo de “diamante estratégico”. Los teóricos de la “calidad total” adoptaron un círculo; mientras que el psicólogo social Abraham Maslow escogió una sencilla pirámide y la denominó “jerarquía de las necesidades”. Lo importante aquí es quedarse con un polígono de fácil recordación para los lectores; uno cuyo nombre quepa en una lámina de Power Point. No se le ocurra ponerse a trabajar con un dizque “paralelepípedo sinérgico”. ¡Por favor! Agarre consejo...
Nunca está demás concebir dos o tres indicadores de desempeño, que deberán acompañarse con sus respectivos test de calidad y sus cronogramas de implantación; este valor agregado cubrirá las expectativas de aquellos bajos espíritus que gustan regodearse con lo algebraico cuantitativo. Finalmente, si usted es uno de los especímenes autodenominados perfeccionistas, pues déle rienda suelta a su estructura psíquica obsesiva con la creación de dos “efectos” (dominó, carga la burra, etc.) y dos síndromes (de Estocolmo, de Transilvania, etc.) aplicables a una organización.
No se ponga barreras. El cielo es el límite. Ya lo dijo ese gurú de la literatura francesa, Víctor Hugo: “La razón es la inteligencia en ejercicio; la imaginación, la inteligencia en erección”.
Sin embargo, mucho le agradecería si se abstuviese de culminar su inminente bestséller con el infortunado título de “La culpa es del vampiro”.